Николай Нестеров: "Мы не занимаем рынки. Мы их отнимаем"

Николай Нестеров (Фото: Михаил Солунин/РБК)

Наши собеседники нередко упоминают слова "кризис", "падение" и даже "развал". Но, судя, по вашим показателям, это вовсе не так – там только рост. Как вы переживаете нелегкие времена?

Лет 25 назад я смотрел интервью одного гонщика "Формулы-1". Журналисты одолевали его вопросами, многое хотели узнать у лучшего на тот момент пилота. В память врезался один вопрос: "Что вы делаете, когда видите впереди аварию?" Гонщик ответил, что именно в это время давит на газ.

Мы все в одинаковых условиях, и тот, кто теряется – проигрывает. Любая ситуация должна рассматриваться с точки зрения конкурентной борьбы, и каждый, кто находится в этом поле, должен исповедовать этот подход.

Звучит красиво – спору нет. Формула прекрасна, и бизнесмены, особенно молодые, ее услышат. Но все же хотелось бы поконкретнее. Вы ощущаете падение потребительского спроса?

Да, конечно. Это один из аспектов, усложняющих бизнес, и вести дела в нынешних условиях непросто. Какого-то одного рецепта нет, и применяется целый ряд системных мер. Например, повышается эффективность производственных мощностей, улучшается работа сбытовых структур, предлагаются на рынок более дешевые товары с более чем приемлемым качеством. Чтобы включиться в рынок продуктов, разработчики выполняют эти условия.

Мы не выводим из линейки то, что пользовалось популярностью в более "сытные" времена. Наоборот, добавляем к ней то, что могут выбрать люди, финансовые возможности которых стали скромнее. Поэтому линейка предложений стала шире.

Раз вы увеличиваете объемы производства, значит рассчитываете и на рост спроса?

Спрос не растет. Это поведение стало результатом конкурентной борьбы. Мы не занимаем рынки конкурентов. Мы их отнимаем. В первую очередь, это стало возможным в силу повышения качества самого бизнеса.

Вы вспомнили так называемые "сытые" времена. Говорят, тогда во многих бизнесах процветала самоуспокоенность или даже звездная болезнь. Было такое у вас?

Когда рынок потребления майонеза в России взрывался ростом с 250 тыс. до 750 тыс. тонн, мои коммерсанты вдруг стали ощущать себя великими. Хотя им было сказано, что рынок всасывающий, и в этом не было особой коммерческой заслуги. Люди не могли понять, что они не маркетологи и не коммерсанты в полном смысле этого слова. С некоторыми из них договориться не удалось и пришлось расстаться.

Порядка 3,5 тыс. сотрудников работают на предприятиях вашей группы. Можно ли говорить, что коллектив стабилен, или люди приходят и уходят?

Эта цифра характеризует только российскую часть бизнеса. Большой текучки у нас нет, хотя, если смотреть по структуре, она, безусловно, разнится. Пищевая промышленность – отрасль коротких идей, в чем и состоит ее база. Второй же главный принцип – чем короче деньги и легче их получить, тем выше конкуренция. Ты должен найти базу, но если ты делаешь это, то должен понимать, что там будет жесткая борьба. Зато, если ты выполняешь эти два условия по базе и конкуренции, у тебя устойчивый бизнес. А устойчивость предполагает крепкий коллектив.

Сейчас вновь модно вспоминать времена СССР, уровень социальной защищенности работников, медобслуживание, детские сады, отдых и так далее. Как с этим на ваших предприятиях?

У нас есть типовой подход – коллективный договор, заключаемый с профсоюзом. Там перечислен целый ряд условий, которые мы обязаны предоставлять. Кроме того, компания помогает и отдельным людям, если у них возникли какие-либо проблемы. Как правило, мы это совмещаем с коллективной помощью: часть собирают сами работники, как это сейчас популярно на федеральных телеканалах. Некоторым людям мы помогаем справляться с недугом, отправляя за рубеж, если видим, что российская медицина не будет так эффективна.

Последние 25 лет мы исторически поддерживаем определенные организации, в том числе детские дома. Я был приятно удивлен, когда в один прекрасный момент HR-департамент предложил сделать объявление, и люди откликнулись, принесли много игрушек и вещей.

Вашу продукцию знают в 15 странах мира. Что это за страны?

Готовой продукции за рубеж поставляется не так много, в основном это полуфабрикаты или сырье. Подсолнечное масло мы поставляем и из России, и из Украины – в сумме это огромный объем 1,3 млн тонн ежегодно. Если судить только по этому виду продукта, сегодня мы являемся крупнейшим экспортером в мире.

Кроме того, за рубеж продаем шрот, а если говорить о готовой продукции b2b, поставляем масла и жиры. В последнее время в Россию их идет все меньше и меньше, так как логистика здесь еще с советских времен не очень удачная. Гораздо проще делать это на Украине. За 3 года мы заняли там лидирующие позиции, и порядка 43% рынка принадлежит нашему холдингу. Уверенно наращиваем объемы экспорта в страны Восточной Европы – Польшу, Румынию и так далее.

Сколько у вас предприятий в России?

Восемь элеваторов и два маслозавода. Это вертикально интегрированная модель бизнеса, и она развивалась еще с начала 90-х. Мы первые в России, кто эту модель отстроил. Семена подсолнечника закупаем у сельхозпроизводителей, храним их на собственных элеваторах в южном поясе России. Перерабатываем на двух заводах в Волгоградской области и под Оренбургом, а более глубокая переработка ведется на предприятиях в Самаре и Нижнем Новгороде. Дальше свой торговый дом продает продукцию по всей России.

Можно узнать вашу личную формулу успеха?

Мне очень нравится, как это сформулировал Эйнштейн. У него четыре позиции – талант, трудоголизм, случай и умение отдыхать. Мне эта формула кажется очень сильной. Причем особенно важно понимать, что такое случай.

Поймать за хвост?

Нет. Оседлать волну. Нужно родиться в нужное время, вовремя увидеть её и оседлать. Самый яркий и практичный пример последнего времени – это Дональд Трамп.