Николай Нестеров: "Алертное состояние – необходимость для руководителя"

Николай Нестеров (Фото: Михаил Солунин/РБК)

В первой части интервью мы с вами уже начали говорить о том, что в развитии коллектива важную роль играет не только внедрение новых технологий – люди сами должны по-новому, более широко взглянуть на свое место в производстве и в жизни. Об этом я хочу поговорить более подробно. В коллективе все люди в той или иной степени ориентируются на своего руководителя. Не сталкиваетесь ли вы с тем, что ваши подчиненные думают не столько о том, как выполнить поставленную задачу, сколько о том, как вам угодить?

С подчиненными нельзя построить глубоко дружеские отношения. Это большая трагедия, но это так. Начальник всегда должен по-доброму к ним относиться, давать мудрые советы, прощать ошибки – разумеется, если они не за гранью приемлемого. Но в любом случае руководитель всегда должен находиться в алертном состоянии.

Давайте разберемся в ситуации на конкретном примере. Вы управляете немалым количеством коллективов, бизнес в целом успешен, все люди на своих местах – один занимается производством, второй управлением, третий финансами, и так далее. Они качественно делают свою работу, но вы, тем не менее, ставите перед ними новые цели, и они, быть может, уже не понимают чего вы от них хотите. Чего вы хотите добиться от подчиненных?

Руководитель всегда должен поддерживать в коллективе атмосферу неудовлетворенности. Уровень этой неудовлетворенности, конечно, не должен зашкаливать, чтобы не деморализовать сотрудников, но в какой-то разумной степени такая атмосфера идет работе на пользу. Постоянный успех расхолаживает. Как я уже говорил, процесс консолидации отрасли еще не завершен, и победят лишь те, кто увидит, освоит и сможет использовать то, чего нет у конкурентов.

То, что сотрудники должны постоянно учиться и осваивать что-то новое – это понятно. Важно ли при этом создать в коллективе атмосферу доброжелательности и взаимного уважения? Уделяете ли вы этому внимание?

Разумеется, это важно. В коллективе всегда есть резерв для совершенствования межфункциональных отношений и командной работы, также как есть и резерв для развития каждого сотрудника в отдельности.

Мой вопрос на самом деле немного о другом – например, идут по коридору два сотрудника. Оба хорошие специалисты, но при этом не улыбаются, не здороваются…

У меня есть про это одна история. На днях я четыре часа разговаривал с парнем, которого многие в его коллективе считают проблемным. Разговор был «за жизнь», с упором на то, что плохие взаимоотношения с коллегами представляют проблему, в первую очередь, для него самого. Это ему должно быть выгодно хорошо работать и налаживать коммуникации с другими сотрудниками, а не мне – в противном случае он впускает в себя негатив, который его разрушает.

Я попросил его вспомнить какой-нибудь пример из жизни, когда ему удавалось находить общий язык с другими людьми. Он рассказал мне про одного айтишника, который тоже не всегда был доброжелательным к остальным сотрудникам, но с которым у него появились определённые общие интересы, связанные с работой. Отсюда можно сделать два вывода – во-первых, наличие общих интересов и стремлений у сотрудников является залогом доброжелательности в коллективе. Во-вторых, даже у проблемных людей есть определенные струны, коснувшись которых можно получить позитивный отклик.

Я тоже знал одного экономиста, про которого все думали, что он – сухарь. На работе он ни с кем не общался, и все думали, что с ним не о чем разговаривать. Однажды мы вместе поехали в командировку и оказались в одном купе. Там было полузасохшее растение в горшочке: он попросил у проводницы стакан воды и вилку, чтобы поухаживать за цветком. Оказалось, что этот экономист, сухарь, многое знает о домашних растениях, и, более того, я никогда не слышал, чтобы кто-то настолько интересно о них рассказывал.

Мне кажется, что людям, которые постоянно работают бок о бок, все равно проще найти друг в друге какие-то нужные струны и достичь взаимопонимания. А можно ли наладить взаимодействие между людьми, которые работают в разных отделах или, скажем, один на производстве, а второй – в управлении?

Ситуация везде разная, и чаще всего она далека от идеальной.

Почему?

Как правило, это упущение руководства. Если ты, как руководитель компании, хочешь иметь хорошие отношения с коллективом и побеждать, ты должен предпринимать для этого дополнительные действия.

Я не буду ссылаться на опыт других стран – об этом много написано, многое известно. Однако, даже если вспомнить наше советское прошлое, раньше на заводах устраивали спортивные соревнования, совместные поездки на природу и так далее. Люди отдыхали, общались, между ними было меньше барьеров. Почему сейчас так не получается? Или в современном обществе это уже не важно?

Тимбилдинг, как это сейчас называется, конечно, нужен в любой компании, но при этом он должен быть качественным. Просто организовать какие-то мероприятия для сотрудников недостаточно – я сам неоднократно сталкивался с тем что неправильные действия или поверхностный подход дают низкий КПД. Безусловно, какой-то положительный результат будет в любом случае, однако я глубоко убежден, что нужно целенаправленно тренировать навыки общения и взаимного уважения для решения конкретных задач.

У нас постоянно проходят различные совещания, мозговые штурмы, но при этом совершенно очевидно, что нам надо развивать компетенции в этой области и поднимать уровень подобных мероприятий. Пока мы в начале этого пути, но в дальнейшем мы намерены делать кардинальные шаги по выстраиванию слаженной работы внутри компании. Мы хорошо понимаем, что это – наш резерв.

Будете развивать человеческий капитал?

Я всё-таки предпочитаю называть это "человековедением" – это простое и непритязательное слово, которое при этом отражает суть вещей. Я всегда задаю HR-менеджерам вопрос: что, по их мнению, является главным в их работе? В ответ они начинают много чего перечислять – я специально даю им возможность высказаться, а потом выдаю это самое главное качество, которое для меня на сегодняшний день уже совершенно очевидно. Грамотный HR-специалист в первую очередь должен понимать, почему что-то происходит или не происходит, почему у одних сотрудников есть мотивация работать, а других – нет. У меня был случай, когда специалист хотел уволиться просто из-за того, что человек, сидевший в офисе напротив него, плохо пах, и ему стыдно было об этом сказать.