Андрей Павлов: "Главная черта европейского бизнеса – открытость"

Андрей Павлов (Фото: РБК)

Весной в Москве прошла выставка международная выставка контрактного производства и собственных торговых марок IPLS-2018, на которой вашу компанию удостоили премии "Развитие лейбла" в номинации "Эффективное развитие контрактного производства". На сегодняшний день "Драйлок Текнолоджиз" входит в топ-10 нижегородских предприятий по объёму импорта и экспорта. Как вы оцениваете это достижение, и как вам удалось этого добиться?

Наша компания занимается производством средств личной гигиены: это пелёнки, подгузники, прокладки. На рынке мы уже более 15 лет. Несмотря на большое количество трудностей, с которыми сталкиваются любые производственные предприятия в России, мы успешно стартовали в 2001 году и, невзирая ни на что, нам удавалось находить баланс между рентабельностью и долгосрочными вложениями.

Мы постоянно изучали инновационное развитие нашей отрасли: я очень часто посещал европейские заводы, видел, как организовано производство на Западе, и ставил для себя цель – достичь того же. Может быть не в ближайшие дни, часы, но в ближайшие годы. Мы поэтапно шли к этому, и, в общем-то, до сих пор двигаемся в этом направлении. Благодаря нашей упорной работе – естественно, не только моей, но и всех сотрудников компании – мы в 2008 году выиграли тендер шведского производителя продукции под маркой Libress. Тендер был мировой, довольно сложный. Мы его выиграли – в нас увидели надёжного партнера, открытую компанию с прозрачной структурой и желанием идти навстречу потребителям, с очень гибким производством и интересным инновационным продуктом. Мы до сих пор благодарны за этот опыт – за то, что нам помогли в ряде вещей, которые мы, может быть, не знали так хорошо, как их знает мировой производитель гигиенической продукции.

В 2011 году мы начали тесно сотрудничать с холдингом Drylock Technologies – это мировой холдинг, в который входит порядка восьми заводов по всему миру. В нашу компанию инвесторы вложили около 4 млрд руб. Эти средства были направлены на модернизацию производства в Нижнем Новгороде – были полностью модернизированы и расширены производственные линии. На сегодняшний день практически все они автоматизированы, заменены на абсолютно современные и высокоскоростные. Кроме того, был построен ещё один современный завод в ОЭЗ "Алабуга" (Республика Татарстан ​– ред.).

Вы говорите, что, когда начинали свой бизнес, ориентировались на европейские компании. Но всё-таки изначально это было отечественное предприятие, и, получив европейский контракт, вам пришлось превратиться в европейскую компанию, хоть и находится она в Нижнем Новгороде. В чём качественное и, может быть, идейное отличие отечественных компаний от европейских?

На мой взгляд, самое главное отличие – это прозрачность всех процессов. Повторюсь: когда мы начинали сотрудничать с Drylock Technologies, они и выбрали нас как объект инвестиций потому, что видели в нас прозрачную, клиентоориентированную, инновационную компанию. Инновации – это одна из причин успешности холдинга: например, в прошлом году подгузник, изобретённый в Drylock Technologies, был признан лучшим в мире. Должен сказать, это очень интересный продукт, и я думаю, что в ближайшее время мы начнём производить его и в России. Кроме того, нас, как европейскую компанию, отличает высокий уровень ответственности как перед потребителями, так и перед всеми клиентами, которые входят в нашу цепочку. Эта ответственность накладывает определённый отпечаток на всю нашу деятельность.

Искренность в отношениях партнёров предполагается?

Без открытых партнёрских отношений невозможно развивать долгосрочный бизнес. Все наши партнёры, когда у нас были тяжёлые кризисные ситуации в стране (и это отражалось, естественно, на любом бизнесе), очень часто шли навстречу нам – давали дополнительные скидки или предоставляли удобные нам условия оплаты их услуг. Если бы они работали формально, то нам было бы, конечно, гораздо тяжелее.

Прозрачность отношений в России сейчас распространилась в том числе на взаимоотношения компаний с налоговиками и представителями других контролирующих органов. Вам в этом смысле, наверное, проще, чем остальным – у вас это было заложено с самого начала. Есть ли преимущества у тренда на резкое повышение прозрачности? Ведь в определённый момент некоторым предприятиям бывает сложно "открыться" в силу объективных причин. 

Да, я понимаю. Я для себя этот выбор сделал давно, и мы его придерживаемся. Собственно говоря, эта открытость повлияла на инвестиционный климат в нашей компании. Без открытости инвестиции невозможны, потому что это всё равно, что вкладывать деньги в "чёрную дыру". Естественно, ни один инвестор не будет делать долгосрочные вложения, не будучи уверенным, что получит прибыль. Такие проекты, как наши, очень затратны и подразумевают долгую отдачу. Каждый станок на нашем предприятии – это эксклюзивное оборудование, его стоимость начинается от €1 млн. Сырьевая составляющая тоже довольно существенная: к сожалению, большая часть сырья производится за границей, поэтому инвестиции очень большие.

У вас есть очень чёткое представление о том, как должен выглядеть бизнес, и по каким правилам его нужно вести. Но тянуть предприятие только на личности руководителя ведь не получится. Как вы строите кадровую политику, и оказалось ли возможным вложить ваши идеи в голову каждому сотруднику?

Когда мы начинали, у нас был маленький стартап, в котором работала команда единомышленников. С развитием бизнеса, естественно, стало глупо требовать от всех сотрудников, чтобы они полностью разделяли мои интересы. Но я всегда придерживался и сейчас придерживаюсь чётко оговоренных правил игры, прозрачности во взаимоотношениях.  Если люди согласны на это, то я, как руководитель, буду стараться как можно лучше выполнять свои обязательства.

Насколько я знаю, вы активно вкладываете средства в обучение сотрудников. В России это пока встречается не слишком часто. Почему это для вас важно, и окупаются ли эти затраты? В конце концов, вы можете обучить сотрудника, вложить в него средства, а потом он уволится и будет применять полученные знания где-то ещё.

На самом деле, надо бояться не того, что от вас уйдут обученные люди, а того, что у вас останутся не обученные и неэффективные сотрудники. От них бывает больше вреда. Тем более, текучка у нас очень низкая: на двух заводах работают около 600 человек, и есть те, кто работает с нами на разных должностях уже 9-12 лет.  При этом мы вкладываемся как во внутреннее, так и во внешнее обучение – я всегда поддерживаю стремление сотрудников развиваться. Буквально две недели назад у нас закончилось обучение 45 руководителей MBA. Это довольно существенное вложение: каждый год вкладываем в развитие персонала шестизначную сумму.

А результат вы видите?

Разумеется, он заметен не сразу. Но, во-первых, все сотрудники начинают говорить на одном языке, и уже это хорошо. Налаживаются межличностные коммуникации, и каждый начинает понимать не только свои нужды, но и нужды другого подразделения, другого руководителя. Строится профессиональный диалог, а не "перетягивание одеяла" в разные стороны, что, в общем-то, никогда не идет на пользу бизнесу. Формируется нормальная структура предприятия, более управляемая и предсказуемая.

Вы сказали что многие сотрудники работают у вас уже достаточно долго. Это действительно ценно, потому что человек может узнать очень много о внутренних процессах компании. Как вы удерживаете людей?

Первое – это ясность условий при приёме на работу и прозрачность процессов. Где-то 11 лет назад мы ввели управление по целям, показатели KPI. Сначала они были немножко кособокие, но сейчас мы, конечно, существенно их изменили и привели в норму. Для многих российских предприятий это даже сейчас новинка, но мы очень эффективно это используем, и это даёт свои плоды: прежде всего, каждый сотрудник чётко понимает, что мы от него хотим и по каким критериям его оцениваем. Показатели на сегодняшний момент у нас в среднем составляют 98%, что является довольно высоким уровнем даже для серьёзных европейских компаний.

Это кажется логичным, но у инвестиции в образование сотрудников и эти процессы есть репутация эфемерной.

Да, я согласен, она эфемерна, если ей не пользоваться. Любой инструмент должен быть ко времени: где-то надо топориком, а где-то – скальпелем. База всегда должна закладываться заранее – тогда всё будет гораздо проще. Поэтому у нас постоянный процесс развития: постоянно какие-то изменения, нововведения.

Для Нижегородской области и для бюджета региона ваша компания – очень ценный элемент. Сейчас у нас новая команда в правительстве, и они очень много говорится о том, что производственную мощность Нижегородской области нужно поддерживать. Как вы оцениваете политический климат в регионе, и есть ли что-то, что власти могут сделать, чтобы вам стало ещё лучше?

У нас всегда были хорошие отношения с властью: каждый из нас занимался своим делом, а вместе мы работали на благо страны. Перед новой командой стоят серьёзные задачи, непростые. Я присутствовал на нескольких заседаниях, правительства: и глава региона Глеб Никитин, и глава Нижнего Новгорода Владимир Панов мне импонируют. Их деловой стиль и открытость для общения, готовность к диалогу – это главное. Прошло мало времени, чтобы делать какие-то выводы, но по первому впечатлению, мне кажется, в правительстве сформировалась очень хорошая, серьёзная команда. У неё есть все шансы на успех.